Семь «секретов» успеха на пути изменений в ИТ

Павлов Владимир Алексеевич, Директор по корпоративным проектам Компании Деснол Софт Проджект, Эксперт центра исследований Итилиум - 14.03.2008

Переход к современным моделям предоставления ИТ услуг и внедрение информационной системы управления ИТ дело непростое и «хлопотное». Достаточно много «провальных» проектов реформирования ИТ на предприятиях на основе сервисной модели. Как можно исправить ситуацию?

Если обратиться к методологии проектного и операционного управления, то легко заметить, что все трудности ИТ проектов, как правило, лежат совершенно не в технической области. Проект внедрения системы - это, прежде всего, проведение изменений. Изменения ВСЕГДА затрагивают интересы людей. Причем, это почти всегда не только ИТ специалисты, но и пользователи, подразделения с которыми взаимодействует ИТ службы, реализуя поддержку основных бизнес функций предприятия. Люди часто не любят изменений, которые меняют привычное положение вещей.

Всегда успех сопутствует тому, кто, прежде всего, умеет справиться с «человеческими» и организационными проблемами. Главный критерий успешности проектов ITSM, если в его ходе удалось изменить не столько мышление сотрудников, организационную структуру и используемые инструменты, а самое главное - поведение людей. Только новый взгляд на ИТ услуги и изменение поведения говорит о том, что что-то получилось, проект успешен и мы имеем возможность сделать изменения необратимыми, перейти к новой модели управления.

Вот набор довольно простых рекомендаций, следуя которым проект даже в достаточно сложной ситуации можно сделать успешным, расширяя область стандартного ITSM проекта.

Любой проект внедрения системы управления ИТ обычно разбивается на этапы, содержащие работы методологического, технологического и организационного характера. Важным фактором успешности консалтинга является обучение, включенное в проект. И это, пожалуй, единственная активность, обращенная к интересам и эмоциям людей, которые участвуют в изменениях. Любой проект - это инновационная деятельность, а внедрение подходов ITSM это изменение не только на уровне методологии и технологии, но и на уровне привычных понятий и нашей ментальности. Мы часто слышим: «Зачем нам «чужое» тревожное для нас слово «инцидент», связанное в нашем сознании с аварией и катастрофой. Есть простое слово «заявка». Принятие любым человеком изменения требует не только аналитического, а и эмоционального подхода. Именно поэтому оно почти всегда воспринимается как масштабное.

Суть подхода, его основная философия, очень проста и описана в литературе по бизнесу (например, в книге John P. Kotter, Dan S. Cohen «The Heart of Change»), но крайне редко применяется на практике в области ИТ проектов.

Практически во всех случаях изменений существует последовательность из семи этапов. Исключение любого из них, переход на следующий без решения задач предыдущего - может свети на «нет» все потраченные усилия!

Любые значительные изменения в организации обречены на провал, если используют только административные меры.

На первом этапе проект надо «вкусно продать» как руководству Компании, так и ИТ сотрудникам. Ключевой момент на первом этапе - создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Часто бывает, что такое ощущение есть или только у CIO, или у руководства, или у сотрудников. Надо придумать наглядный пример. Чем более он наглядный, тем лучше. Тем проще согласовать бюджет у руководства, проще предотвратить внутренний саботаж.

Например, на одном из предприятий, после презентации проекта руководству, мы наглядно показали, как департаменты по разному оценивают работу ИТ подразделения, и почему так неравномерно в результате распределяются ИТ затраты. Мы сделали два звонка пользователям по громкой связи, от имени ИТ службы, и спросили директора, кому же в результате из этих двух пользователей будет оказан лучший сервис, а кто из них должен быть обслужен быстрее с точки зрения ИТ. Проект был согласован тут же. Мы записали этот пример, и показали его сотрудникам ИТ службы. И что же? Многие были шокированы, и споры «надо или нет нам работать через Сервис Деск» угасли раз и навсегда.

Итак, ощущение необходимости немедленных перемен «откроет дверь проекту», определит акценты, поможет собрать видение проекта.

На втором этапе важно понять, кто же будет «двигателем» проекта. В команду проекта должны войти ключевые пользователи и заказчики, ключевые сотрудники ИТ службы. Стоит потратить время, чтобы каждый из участников почувствовал, причем именно почувствовал, огромную важность именно его роли. Если вы не вызвали энтузиазма у этих людей, срочно устраивайте «мозговой штурм», проводите консультации или уточняйте состав проекта.

На третьем этапе главное определить видение проекта. Можно сказать одно: чем короче и проще само видение, чем оно понятнее, тем полезнее для проекта в целом. Простое, ясное короткое видение быстро распространяется и сильно помогает на следующем этапе.

На четвертом этапе исключительно важно заинтересовать в проекте уже всех участников, а не только группу лидеров. Отсутствие широкой пропаганды проекта может стать большой ошибкой этого этапа. Пропаганда должна продолжаться как минимум до первых, быстрых побед в проекте, и усилить значение этих побед.

Планирование быстрых побед необходимо выделить в отдельныйпятый этап, в силу их огромной важности. В любой команде есть циники, и нет лучшего лекарства от них, чем быстрые значимые результаты команды.

На шестом этапе после планирования быстрых побед, обеспечьте возможность участия самого широкого круга людей. Обычно на этом этапе много внимания уделяется делегированию полномочий, в то время как больший эффект приносит ликвидация «заторов».

Задачи последнего,седьмого этапа, сделать результаты необратимыми. Чтобы они «не ушли в песок», после первых же побед обязательно запустите процесс непрерывного планирования улучшений, который является необходимым условием вообще существования в организации ITSM подходов. Принцип здесь простой: все, что не развивается, то быстро деградирует. Этот процесс - основа теории качества в современном ее понимании.

В заключение, необходимо отметить, что, выполняя любой, даже типовой проект, важно учитывать специфику предприятия. Общий принцип учета специфики крайне прост, но почему-то не часто используется на практике. «Следуй за бизнесом» - ИТ процессы необходимо выстраивать по аналогии процессам управления основным бизнесом, обычно, с той же степенью централизации, теми же приоритетами. Только этот подход неизбежно приносит успех!

Мы помогаем бизнесу
быть эффективным!